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直營之下的閃修俠

2018-12-7 14:13| 發布者: 156| 查看: 7069| 評論: 0

摘要: 閃修俠的崛起是個意外。以2018年為時間節點,復盤閃修俠的創業之路,他的崛起似乎是理所當然的,這是一個典型的互聯網式的商業模式,用一個標準化的業務作為切入點,在某一個領域形成絕對優勢,然后橫向生長為一個服 ...

閃修俠的崛起是個意外。

以2018年為時間節點,復盤閃修俠的創業之路,他的崛起似乎是理所當然的,這是一個典型的互聯網式的商業模式,用一個標準化的業務作為切入點,在某一個領域形成絕對優勢,然后橫向生長為一個服務平臺,最后成為某一個或某幾個行業怎么也繞不開的標準。

在過去的二十多年時間里,互聯網行業憑借這種模式,以摧枯拉朽之勢席卷了傳統行業,無數巨頭因此崛起漸成壟斷之勢。然而站在今天我們回頭再去看,這種模式下已經很久沒有誕生過一家新的公司了,似乎一切都已經大局落定。但閃修俠的崛起讓我們看到了希望,在巨頭環伺之下,機會依然遍地都是。

唯一的要求是,我們要愿意彎下腰,去撿起地上的每一塊錢。

1.堵住出水口

互聯網創業有兩個標準被奉為天條:重運營,輕資產。

在人口紅利高速增長的情況下,這兩個天條一點問題都沒有,但是當人口紅利枯竭之后問題就逐漸暴露出來了。這其實是一道非常簡單的小學數學題,當進水口和出水口達到平衡的時候,池子里的水將永遠是滿的,但是當進水口的水少于出水口的水時,水池就會面臨干涸的危機。

2014年前后巨頭大舉進攻線下,就是因為進水口的水越來越少了,于是以O2O之名去線下搶流量。去線下搶流量只是表面現象,更深層次的目的是整合產業鏈,這其實是一種自營化傾向,目的是為了實現精細化運營。

1999年順豐的王衛開始收權,轉加盟為直營,其目的就是為了堵住出水口。在創業之初順豐和“三通一達”一樣,采取的是加盟代理模式,出于利益驅使加盟商開始夾帶私貨擴展自己的業務,野蠻生長下服務質量更是無從談起,品牌危機一觸即發。

本來準備退休的王衛重回一線開始收權,他要求加盟商要么把公司的股份賣給他,要么永遠退出順豐的物流體系。經此一役順豐實現了全面直營,最終成為了中國最大的快遞業的最高標準,2017年順豐登陸A股上市,王衛成為中國民營快遞業首富。

加盟與直營背后,是品質服務之爭,更是未來之爭。

2.直營VS加盟兩個利益體的角力

閃修俠成立于2015年1月,聽著O2O的炮火長大,是為數不多能夠穿越O2O大戰而活下來的公司。能在血腥的O2O大戰中活下來已屬不易,閃修俠在戰火中還拿下來60%的市場份額更是難得,排在他后面的老二極客修目前份額還不及閃修俠的一半。

據閃修俠創始人王源透露,那幾年拿到融資的公司不少于兩百家,沒拿到融資的公司更是不計其數,但是最終能夠活動現在的不過寥寥幾家。

閃修俠是唯一堅持全直營的公司。

這一切源于“一次愚蠢的試錯”。

創業之初為了獲得流量,閃修俠曾經在杭州搞過一次免費貼膜活動,公眾號后臺一下子涌進來幾十萬粉絲,但是轉化為手機維修的用戶卻不多。王源事后復盤發現,老用戶體驗之后轉介紹的占比非常高,經緯中國投資閃修俠就是從修手機開始的。

發現了這一現象之后,閃修俠將市場的突破點放在了口碑轉介紹上面。閃修俠用了八個多個月的時間找到了1000個種子用戶,通過種子用戶發朋友圈免單為條件迅速打開了市場。王源將他們總結為兩類人:

一類是有影響力的人,比如自帶傳播屬性的媒體人,一類是互聯網人,在自己的圈子里相對有公信力。

3.加盟悖論

在閃修俠的創始人王源看來,加盟和服務之間天然存在悖論。

加盟商之所以愿意花錢從品牌方那里獲得授權,主要原因是品牌方的授權可以給他帶來部分客流,而他最終的目的是從這些客流身上賺錢。為了實現商業價值的最大化,加盟商會在品牌方規定的范圍外賺取額外收入,于是就會出現使用劣質配件甚至是偷換零部件的事情。

但品牌方又仰仗于加盟商的分解執行,所以很多用戶不知,卻又見不得光的行為,成為平臺與加盟方的潛規則。

加盟模式很難實現統一管理。

維修工程不可控,用戶不了解技術細節,加盟店甚至可能導致用戶的隱私丟失。當你共享出自己的品牌后,很容易因為加盟商的私心而造成對品牌的沖擊,品牌方最終需要為加盟方的私利而買單。雖然行業里已經推出了全程錄像等手段,但是對于懂技術的工程師來說,這也不是什么難事。

用閃修俠創始人王源的話說,最終會“變成兩個利益體之間的博弈”。

加盟商每天想著怎么繞過品牌方的監管,從用戶身上獲取更多的利益,怎么從品牌方手中獲得更多的優惠政策,而品牌方則想著怎么促使加盟商提高業績。在這個過程中用戶的利益很自然的被忽略和犧牲掉了。

在整個手機維修市場上,很多公司打著自營和加盟都有的旗號,但實際上主要還是加盟占據主導地位。加盟模式的優點是可以快速擴張市場,但缺點是流程無法管控,口碑轉介率無法得到保障。

更重要的一點是,很難實現產業升級。

4.手機后市場

手機維修是一個門檻很低的行業,而且低頻,所以為了實現自己的差異化,閃修俠對業務進行了縱深挖掘和橫向拓展,將自己定位成為了一家手機后市場服務公司。閃修俠的業務從手機維修縱向延伸至電池升級、手機保險、二手回收以及其它增值服務。

橫向上來說,閃修俠以手機上門維修為切入點,逐步覆蓋到3C和智能硬件市場,其維修品類囊括了手機、電腦、平板電腦、無人機、跑步機甚至還有機器人等各種智能硬件。隨著業務范圍的橫向和縱向發展,閃修俠一下子跳出了同行業的競爭,成為了一家多品類的硬件服務公司。

閃修俠成功以一個低頻業務為起點切入了高頻市場。在這樣的布局下,閃修俠獲得很強的盈利能力,日營收超過200萬元。隨著IoT市場的快速發展,閃修俠的業務范圍和盈利規模還將繼續擴大。閃修俠正在進化成為一個全新的物種。

5.直營模式的優點

閃修俠之所以能夠獲得今天這樣的成績,進入一個更高的維度和同行業拉開絕對距離,其核心優勢還是直營模式帶來的。可以這么說,這些成績只有在直營模式下才可以實現。直營模式的優點在于可以更加有效的對供應鏈進行管理,在真實可靠的大樣本上進行數據分析和預測,這些是加盟模式所做不到的。

更為致命的一點是,加盟商完全有可能將平臺的流量私下沉淀,最后跳開平臺運營。

閃修俠的創始人王源反復強調“直營和加盟的本質是商業上的互相沖突”。只有堅持直營模式才有機會進入手機后市場,甚至是智能硬件服務市場,在這一點上閃修俠已經先行一步。

三年前閃修俠建立了一整套工程師標準,對手藝人的認證標準、材料的認證標準甚至是工藝和服務的標準都進行了規范。這個標準一經推出即被同行模仿,這和當年順豐建立的快遞標準被同行模仿如出一撤。

閃修俠的創始人王源說:“只有透過直營,才可以把標準給反復實踐出來,加盟企業很難做到這些。”所以即使引來了同行的模仿和抄襲,但是由于模式完全不同,很多標準在加盟模式下走了樣,最終成為了有形而無實的存在。綜合分析我們可以發現,在手機后市場當中,直營模式的優勢更集中,主要集中在以下四點:

1)用戶權益和體驗可以得到保證;

2)業務邊界可以無限擴展,有機會開發標準化的會員服務;

3)用戶可以獲得更多縱深化的服務;

4)在規模化的標準下,實現產業上下游的融合,打通供應鏈、品牌廠商、周邊產品的合作通道,獲得更強的融合能力。

6.未來

根據8月初IDC的數據可知,中國智能手機出貨量在一季度和二季度分別同比下滑26.1%和5.9%,中國智能手機市場的紅利已經退去,市場正在從增量市場轉為存量市場。

去年全球技術分析公司Canalys發布的另一組數據顯示,

2017年中國智能手機市場年總出貨量為4.59億部,較2016年下跌4%。

與之相反的是,2017年智能硬件產品(排除手機)的整體市場零售額達3850億元,同比增長27%,其中智能家電類產品占據整體市場70%的市場份額。

實現業務升維并占據手機后市場60%市場份額的閃修俠,一只腳已經站在了風口之上。

剩下的,就是等風起了。


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